27 Mart 2010 Cumartesi

YÖNETİM , YÖNETİCİ VE YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ

Dokuz Eylül Üniversitesi
SBE Yönetim Bilişim Sistemleri Yüksek Lisans Yönetim Organizasyon Dersi 2010


YÖNETİM , YÖNETİCİ VE YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ
Çağan Armağan*

ÖZET
Çalışmada, endüstri devrimi ile birlikte önem kazanan, teknolojinin ve iletişim araçlarının hızla gelişmesi ile önemini daha da arttıran yöneticilik pozisyonundan bahsederken, yönetimin; planlama, örgütleme, idare etme ve kontrol bölümlerini inceleyip, özellikleri hakkında bilgi verip, bu bölümlere bağlı olarak ortaya çıkan insan kaynakları uygulamaları, gelişen yönetsel beceriler, etkinlik, verimlilik ve performans kavramları hakkında bilgiler vereceğim. Yönetimin tarihsel süreci, modern zamanlar öncesi yönetim, klasik yönetimler, modern yönetim şekilleri ve kantitatif, süreç, durumsallık, sistem yaklaşımları da bahsedeceğim diğer konular olacaktır. Bütün bunları yaparken temel bakış açımız 3 yönetim türünden “profesyonel yönetim” tarzı olacaktır.


GİRİŞ
Bu raporda işletme içerisindeki yönetici veya yöneticilerin, örgüt içerisindeki yerleri ve davranışları, yönetim sürecinde karşılaştıkları sorunları çözmeye yönelik kullandıkları yaklaşımları, yönetim performanslarının nasıl etkin bir şekilde takip ve kontrolünün yapılacağını inceleyeceğiz.
Yönetici, sanayi devrimi ile birlikte klasik yönetim anlayışını değiştirmiş ve küreselleşen dünyada etkin bir yönetim sağlayabilmek için değişik teknik ve metotlar geliştirmiştir. Yönetim sürecine bilimsel olarak yaklaşırken, içinde bulunduğu çevre, insanların sosyal, kültürel yapıları gibi birçok etmeni gözetmek zorunda kaldığı için, genel geçer bir yaklaşım geliştirmek amacını gütmeye çalışmıştır. Sanayi toplumundan, bilgi toplumuna geçiş bunu gerektirmektedir. Çok uluslu şirketlerde çalışan üst düzey bir yönetici [Açıklamalar]dünya vatandaşlarını yönetmek durumundadır. Her ne kadar günümüzde insanlar yaşadıkları yerlere ait davranış biçimlerini, sosyo-kültürel yapılarını koruyor olsalar da, bilgi toplumunun geleceğini tahmin etmeye çalıştığımızda ortak bir yapıya gidildiğini görmek zor değildir. Bu yüzden, bir yöneticinin yönetim anlayışının tarihsel süreçteki yapısını ve değişimlerini, günümüzdeki yapıyı çok iyi bilirken, gelecekte de oluşacak bu yapıyı tahmin ederek kendini bu şekilde yetiştirmesi yakın gelecekte tercih edilen ve demode olmamış bir yönetici olmasını sağlayacaktır.
Yani yönetici paradigmalarını değiştirmek zorundadır. Paradigma, veya “olaylara bakış ve değerleme açısı”, bir kişinin çevresini ve çevresindeki olayları algılama tarzını ifade etmektedir. Yani paradigma, insanların çevrelerine bakmak ve algılamakta kullandıkları bir gözlüktür, bir zihinsel haritadır. Etrafımızda olanlar ile bizim algıladığımız her zaman aynı değildir. Çoğu kez çevremizde gördüğümüz ve algıladığımız olayların gerçekten bizim algıladığımız gibi olduğunu düşünürüz. (COVEY, Stephen:1989,sf:24) Davranışlarımızı yönlendiren ve belirleyende bizim bu davranış tarzımızdır. Yani bizim gözlüğümüz, çevremizi anlama, olayları değerleme, düşünce ve bunlardan sonuç çıkarma tarzımız bizim paradigmalarımızı ifade etmektedir.
Bu gözlük nereden gelmektedir? İnsanın yaşadığı çevrede egemen olan düşünce sistemi, kavramlar ve değer yargıları, yani paradigmalardır. (COVEY, Stephen: 1989,sf:24) Bunları belirleyen kültür ve bilim çevrelerinde egemen olan paradigmalardır. (SARGUT, Selami: 1994,s:14) İnsanlar, içerisinde yaşadıkları çevreye uyum gösterecek biçimde kültürel çevre tarafından yönetilir, donatılır. Dolayısıyla yöneticiler de, yaşadıkları dönemde “işletme ve yönetim kültüründe egemen olan paradigmalardan etkileneceklerdir. (KOÇEL, Tamer 1995, sf:12-13



Yönetimin Tarihsel Gelişim Süreci (Dalay, 2009)
A- TEMEL KAVRAMLAR
1. Yönetim Nedir?

Yönetim kelimesi her zaman tam karşılığı anlatılamamakla beraber, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığı ile iş başarma ve amaçlara ulaşmanın söz konusu olduğu her durumda kullanılmaktadır. (TOSUN, Kemal. A.g.e, sf: 162)
Yönetim kavramı, sevk ve idare anlamına gelmektedir ve bir yerde yönetimden bahsedebilmek için ilk önce birden çok insanın varlığı gerekmektedir. Ayrıca, bu insanların belirli bir planlama ile örgütlenip, bir amaç için inandırılıp, yönlendirilmesi ve bu yönetim şekli uygulanırken performanslarının ve verimliliklerinin kontrol edilmesi gerekmektedir.
Yönetim işini yapan çalışanın kesin bir görev tanımı olmamakla beraber Manager, Administrator, President, Executive, Chief Executive Officer (CEO), Vice President, Managing Director, Executive Director, Müdür, İdareci, Sevk ve idare gibi isimler alabilirler. Bunların hepsi küçük farklılıklar ile birbirine yakın anlamlar ifade edip, yönetimi gerçekleştiren kişileri nitelemektedir.
Gelişen ekonomik piyasalar ile birlikte yönetimin çeşitli şekilleri ortaya çıkmıştır. Bunlar;
A. Ailesel (Patrimonial) Yönetim
B. Siyasal Yönetim
C. Profesyonel Yönetim

Şekil 1.1
Yönetimin belirli bir şekli olmamakla beraber, bütün yönetim şekilleri bütün işletmelerde uygulanabilmektedir. Fakat genel olarak işletmeler incelendiğinde, süreci işleten gruplara bakıldığında, ailesel ve siyasal yönetim şekilleri ile yola çıkılsa da, ekonomik büyüme gerçekleştikçe ve organizasyon karmaşıklaşıp, uzmanlaşma gerektikçe profesyonel yönetim şekline yaklaşılmaktadır. (bkz. Şekil: 1.1)
“Yönetim”in disiplinler arası bir nitelik taşıdığı bilinmektedir. Bu nedenle yöneticiler çeşitli disiplinlerden alınan değişik kavram, araç ve teknikleri kullanmaktadır. Bu niteliği nedeni ile yönetim “eklektik” bir disiplin olarak kabul edilmektedir. (Koçel, 2005)
Yani disiplinler arası bir yapısı olan yönetim biliminde, birçok disiplin yer almaktadır. Mesela, matematik, fizik, coğrafya vb… fakat yönetim mesela bir fizik formülünü ispat etmekle değil de, onun nasıl kullanıldığını öğrenmek üzere zamanını harcar. Yani akla en yatkın ve işine yarayacak olanları seçip melez bir yapı oluşturabilir. Bu da eklektik bir yapı olduğunu bize ispat eder.

a). Ailesel (Patrimonial) Yönetim

Bir işletme yönetiminde, sahipliğin, temel politik karar organlarının ve hiyerarşik
yapının önemli bir kısmının belli bir ailenin üyelerinden oluşması halinde ailesel yönetim söz konusudur. Bu yönetim şeklinin en önemli özelliği, üst yönetim kademelerinin belirli aile bireylerine ve akrabalara açık olmasıdır. Bu tür yönetimlere ekonomik gelişme çabalarının başlangıcında sıkça rastlanmaktadır. (KOÇEL, Tamer,1995 sf:62) Fakat ilerleyen zamanlarda yönetim daha karışık bir hal aldıkça, aile yönetimi ekonomik gelişmeyi engeller bir hal almaktadır. Her şeye rağmen aile işletmelerinde girişimcilik ruhu çok fazladır ve bu da küreselleşen dünyada rekabet avantajı getirmektedir. Fakat yapılan araştırmalara göre, 3. Kuşaktan sonra aile şirketinin başına verimliliği ve büyümeyi gerçekleştirme adına profesyonel yöneticilerin gelmesi zorunluluğunu ortaya koymuştur.
b). Siyasal Yönetim
İşletmelerde veya organizasyonlarda, gelişen ekonomik yapı ile ailesel yönetim yetersiz kalabilmektedir. İşte bu dönem içerisinde müteşebbis genel olarak yine kendisine daha yakın hissettiği insanlara içgüdüsel olarak yönelmektedir ve bu düşünce tarzı ile temel karar organları ve üst düzey yönetim kademelerine, siyasal ilişkileri bulunduğu ya da eğilimi olduğu siyasi organlardan yönetici seçmektedir. Bu siyasal düşünceler örgüte girişi etkilemektedir. Bunun en güzel örneği olarak günümüz Türk siyasi hayatını ve onların devlet kademeleri ve iş hayatında ki ilişkilerini gösterebiliriz.
Bu yapıya bir örnek vermek gerekirse, Sabancı ve Koç Holdinglerin yönetim kademelerine baktığımız zaman, bütün aile bireyleri uzmanlaşma yoluna gitmiştir ayrıca, yönetim kademelerinde ve yönetim kurullarında profesyonel yöneticilere yer verilmiştir.
c). Profesyonel Yönetim
Bu yapıda ise temel karar organları ve üst düzey yönetim kademeleri uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen kişiler tarafından doldurulmaktadır. Bu tarz yöneticiler, yönetimi artık bir meslek halinde yapmaktadırlar.

2. Yönetici Kimdir?

Yönetim kavramı içinde, basta insanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda etkin ve verimli olarak yönlendirilmesi söz konusudur. Bu nedenle yönetici, emrine verilmiş bir grup insanı da belli bir takım amaçlara ulaştırmak için ahenk ve işbirliği içinde yönelten kişi olmalıdır. Dolayısıyla bu kişiler, başkalarının bilgi ve güçlerini kullanarak, belli amaçların gerçekleşmesini sağlamaktadır (ŞİMSEK, 1992: sf: 32).
Yönetici, genel olarak işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, faaliyet sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişi olarak bilinmektedir. Yöneticiler, bir işletmede karı ve riski başkasına ait olmak üzere, belirli bir mal ve hizmeti ortaya koymak için gerekli girdileri sağlayan ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelik planlayan, örgütleyen, koordine eden, yönelten ve denetleyen kişiler olarak
Tanımlanmaktadır. (KOÇEL, 1995: 12-13).
Müteşebbisin kaynaklarını kullanarak iş tanımı yapılmış personelin, gelişimini ve uzmanlaşmalarını, sosyal ve motivasyonel aktivitelerle performanslarını arttırmalarını mesleki amaç edinen ve bütün bunları yaparken kaynak artırımını sağlayabilen, iş gördürendir. İyi bir yönetici, çalışanlara karşı adil ve tarafsız olmalıdır. İnsanları hızlı bir şekilde tanıyıp sevmeli, girişken ve zeki olarakta amacına en kestirme yoldan ulaşıp yoluna devam edebilmelidir. Özellikle günümüz yöneticilerinin en büyük sıkıntısı zaman konusundadır. Pratik zekalı olabilen yöneticiler, zamanı daha verimli kullanarak, rekabet ortamında kendilerini ve işletmelerini kolayca bir adım öne çıkartabilmektedirler.


Şekil 2.1 ( KOÇEL, Tamer 1995 sf:23)

İşletme içerisinde yönetici, çok çeşitli çevre unsurlarının baskısı altında çalışmaktadır. (bkz. Şekil 2.1) Bununla birlikte artan sorumluluk onun başarısını başka etmenlere bağımlı kılmaktadır. Bir yöneticinin başarısı işletmenin başarısı ile ölçülebilinir. Bu yüzden de, yönetici bütün işletme içi ve dışı unsurları yönetmeli, onlarla iyi geçinmeli, pazarlık yapmalı vb… gelişen organik bağlarını kullanarak gerekli teması sağlamak zorundadır. Bir yöneticinin hiçbir zaman yeteri kadar başarısı olamaz, bu yönüyle yöneticilik açık uçlu bir iştir. (open-ended) (KOÇEL, 1995 sf: 23) Bütün doğruları yaparken, yapılacak bir yanlış ile bütün mesleki kariyer ve işletme başarısı yerle bir olabilir. Bu yüzden yönetici başarının keyfini diğer meslekler gibi süremez.
Ayrıca gerçek hayattaki gibi sorunlar, işletmelerde teker teker gelmez, devam eden bir iş beraberinde birçok soruyu ve sorunu da getirir. Bu yüzden de yöneticiler, sistem yaklaşımını benimsemektedir.
Organizasyon içerisinde yöneticinin yeri şekil 2.2’de ki gibidir.

Şekil 2.2 – Organizasyon İçerisinde Yönetici (KOÇEL, Tamer 1995 sf: 24)
Aşağıda değineceğimiz konularda yöneticinin örgüt içerisindeki faaliyetleri ve davranışlarını yakından inceleyeceğiz.
i) Yöneticinin Sahip Olması Gereken Özellikler

• İletişim kurma (etkin dinleme ve konuşma, empati, hoşgörü, arabulucuk yapma, iletişim araçlarını kullanma)
• Planlama ve idare etme (bilgiyi elde etme, analiz etme ve problem çözümünde kullanma, proje planlaması ve örgütlenmesi, zaman yönetimi, bütçeleme, finansal yönetim)
• Takım çalışması (çalışanları güçlendirme, takımlar oluşturma, takım dinamiklerinin etkin yönetimi)
• Stratejik hareket (sektörün tanınması, örgütün tanınması, uygun stratejilerin belirlenmesi)
• Küresel Düşünme (kültür, küresel gelişmeler, yabancı dil)
• Kendi kendini idare etme (iş ahlakı, kendinin farkında olma ve sürekli gelişime açık olma, risk alabilme, hatalardan öğrenme)

B- Örgütlerin Temel Özellikleri

Örgüt, belirli bir ortak amaç etrafında bir araya gelmiş kişilerin, çalışmalarının planlanıp, verimli ve etkili bir biçimde yönetilip, bireylerin birbiriyle etkileşimde bulundukları yapıdır.
Örgüt, bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen organizasyondur. (KOÇEL, 1995, sf: 26)
Etzioni’ ye göre ise “belirli amaçları gerçekleştirmek amacıyla kasıtlı olarak oluşturulmuş planlı birimlerdir.” şeklinde örgüt’ün tanımını yapabiliriz.
Yönetici, birçok aracı yönetim adı altında kullanmak durumundadır ve yönetimin tanımında da belirtildiği gibi, başkalarına iş yaptırmak durumunda olduğu için kullanacağı en temel araç insan gücüdür. Bu yüzdendir ki, örgüt başarılı bir yönetim için en temel kavramdır. Kötü bir örgüt yapısı ile, ne kadar iyi ve uzman bireylere sahip olunsa da verimlilik sağlanamayacaktır.
Örgütlerin 4 temel özelliği vardır. Bunlar,
1. Amaç
2. İletişim
3. İşbölümü
4. İşbirliği
Bunları açıklamak gerekirse;
1). AMAÇ

Örgütler, ortak bir amaca ulaşmak için kurulur. Bu amaçlar,
• Örgütün emeklerine bir yön verir ve onlara rehberlik eder.
• Örgüt bireylerine yol gösterip, onları eğiterek etkinliklerini ve verimliliklerini arttırır.
• Örgütteki planlama sürecini etkiler ve planlamanın yapısına etki eder.
• Örgüt etkinliklerinine bir kontrol standartı getirir.
Bazen örgüt içerisinde amaçlar yönetimin önüne sorun olacakta çıkabilir. Bu gibi durumlar,
• Örgütün amaçları, işverenin veya toplumun amaçları ile çelişebilir.
• Açık ve net olmayan amaçlar yeterli yönlendirme yapamayabilir.
• Çok uç noktalardaki amaçlar yaratıcılığı ve yeniliği engelleyebilir.
• Amaçlarla örgütün ödül sistemleri uyuşmayabilir. Amaçlar genellikle insanları sonunda ödül olmayan davranışlara yönlendirir.
• Örgütlerde amaçlar her zaman yazılı olmayabilir.
• Amaçların gerçekleşmesi bazı koşullara bağlıdır.
• Amaç bireyler tarafından doğru anlaşılmalıdır.
• Amaçları gerçekleştirmek için bireyler iyi motive olmuş ve kendilerine o yetkinliğin olduğuna inanmalıdırlar. Ayrıca bu amaç onlar içinde gerçekleştirmeye değer olmalıdır.

2). İLETİŞİM

İletişim örgütün temel özelliklerinden birisidir. İletişim yolu ile anlatmak isteneni herkese anlatır ve ortak kılarız. Ortak amaca ulaşmak için bilgiler ilgililere iyi tarif edilmiş ve anlatılmış olmalıdır. Bu da ancak sağlıklı bir iletişim ile mümkün olabilir. Sağlıklı bir iletişim ile anlatılmış olan bilgiler, kurallar, düşünceler daha sonra bireyden topluma kadar izleyeceği uzun yolda var olabilir.

3). İŞ BÖLÜMÜ

Her şeyden önce işbölümü uzmanlığı meydana getiren en önemli k unsurdur. İş bölümü ile rolleri ve sorumlulukları dağıtılmış olan çalışan, eşgüdüm ile amaca yönelik rasyonel sorumluluklarını yerine getirir.

4). İŞ BİRLİĞİ

Bir örgütün var olabilmesi için, ortak amaçlar doğrultusunda çalışmaya gönüllü bireylerin bulunması gerekir. Yani, işbirliği yapmak gerekir. İş birliği, ortak bir etkinlikte bulunan bireylerin amaç birliği içinde olmalarıdır.

Yukarıda da bahsettiğimiz gibi, örgütün var olması için pek çok unsurun bir araya gelip, en önemli şey olan ortak amaca hizmet etmesidir. Aslında bunu kültürümüzde en spesifik kelimelerden biri olan “imece” ile çok güzel bir şekilde açıklayabiliriz. Ortak bir amaç doğrultusunda, insanların, iş bölümü yaparak, birbirinden haberdar olarak sağlıklı iletişim sağlayarak ve tamamen gönüllü olarak imece usulü birbirlerine yardım etmeleri konu üzerine güzel bir örnek oluşturmaktadır.

C- YÖNETİM KADEMELERİ

İşletme yönetimi, bir işyerinin, bekçisinden patronuna kadar olan bütün çalışanlarını kapsamaktadır. Fakat bu çalışanlar, alınan kararlarda ki önemlerine ve çalışmalarına göre genel olarak üç ana başlık altında toplanmaktadırlar.

Bu üç kademe,

i. Tepe yönetimi ( Üst kademe yönetim)
ii. Orta kademe yönetim
iii. Alt kademe yönetim ‘dir.

Bu kademeler hakkında bilgi vermek gerekirse;

i. Tepe yönetimi ( Üst kademe yönetim)
Üst düzey yöneticilerin bulunduğu gruptur. Kararların en son alındığı ve uygulamaya geçirecek emrin verildiği kademedir. Bu kademede, yönetim kurulu başkanı ve üyeleri, genel müdür ve yardımcıları, genel koordinatörler bulunur.
ii. Orta kademe yönetim
Alt kademeden gelen çıktıları ve bilgileri belirli bir düzene koyarak, işleyişin örgüt yapısına uygun ilerlemesini sağlayarak, bu çıktıları üst kademeye iletmekle sorumlu olup, ayrıca örgüt yapısından birinci derecede yakın olarak sorumlu olan çalışanların bulunduğu kademedir. Bu kademe çalışanları, bölüm müdürleri, fabrika müdürleri, daire başkanları, şube müdürleri vb…
iii. Alt kademe Yönetim
Orta kademeye karşı, çalışanlardan sorumlu olup genel olarak iş akışının takibini yapan kademedir. Bu kademe çalışanları, şefler, amirler, ustabaşları, nezaretçiler, baş kalfalar vb…
D- Etkinlik, Verimlilik ve Performans Kavramları
Yönetim için çok sık kullanılan bu kavramlar, yüksek olması halinde işletme başarılı, düşük olması halinde ise başarısız olarak kabul edilir.
• Etkinlik, sözlük anlamı olarak; bir başkasına etki yapabilen, eylem ve etkinlikleri başlatıp harekete geçiren ve bunu sürdüren; hareketli, işleyen, çalışan ve faal anlamına gelen kelime olarak geçmektedir. Etkinlik kelimesi lider ile yönetici kavramlarını ayırmada da anahtar kelime olarak geçmektedir. Bir yönetici ile lideri ayırmamız gerekince, Lider, işletme kültürünü yaratan ve onu uygulamaya koyan, yönetici ise o kültürün içerisinde olan ve o kültürü yaşatan kimse olarak tanımlanabilinir. Etkin bir yönetici, işletme üzerinde ve kültüründe değişimler yaratır ve çalışanların davranışları üzerinde büyük etkisi vardır.
• Verimlilik, kelimesinin sözlük anlamına göz atacak olursak, birim zamanda ne kadar çıktı elde edilebileceğini analiz eden ve kıyaslayan çalışmalardır. Verimlilik için girdi maliyetleri azaltılırken, çıktı maliyeti yükselebilir veya sabit kalabilir. Her iki durumda da verimlilik sağlanmış olacaktır. Bir yöneticinin, verimliliğine göz atarsak da, mesela, işletmeye alınan bir makine ile iş gücünden tasarruf yapılarak, mal maliyeti düşürülmüş olacaktır. Üretim maliyeti aynı kalsa dahi, verimlilik artışı sağlanmış olacaktır.
Mevcut durumda eğer üretim karlılığında da, bir artış sağlamış olursak, o zaman üretkenlik artışından da söz etmiş oluruz ki, zaten üretkenlik ve verimlilik kavramları birbirleriyle ilişkilidirler.
• Performans kavramına gelince, başarının ölçülmesine, kıyaslanmasına ve farklılıkları giderici önlemler alınmasına olanak sağlamak için, işletme verimliliğinin, etkinliğinin ve üretkenliğinin çıktılarının alınmasıdır.
Birçok şirket performans takiplerini belirledikleri ana performans göstergeleri üzerinden gerçekleştirirler. Müşteri teslimat başarısı, müşteri iadeleri, iç hata oranı, kişi başına katma değer, stok devir oranı, üretim alanı kullanımı, üretim değiştirme zamanı, ekipman genel kullanılabilirliği, kişi başı öneri sayısı, kişi başı eğitim saati, vs gibi işletme kendisi için önemli performans göstergelerini belirler ve düzenli olarak bu göstergeleri takip eder. Doğru göstergelerin seçilmesi ve doğru ölçümlerin yapılması şirketin gidişatı hakkında yöneticilere ışık tutacaktır.
Michael Hammer 2007 yılında yayınlanan makalesinde performans ölçümlerinde yapılan yedi önemli hatadan bahsediyor ve bunlardan nasıl kurtulmamız gerektiğini anlatıyor. Performans göstergelerinin belirlenmesi ve ölçümlenmesinde yapılan bu hatalar yüzünden çok az sayıda çalışanların bu göstergelerinin takip edilmesinin işletme stratejik hedeflerine ulaşılmasında fayda sağlayacağına inandıklarını belirtiyor. Hammer’ a göre yapılan hatalar:
o Gösteriş-gerçek dışılık: Kendini beğenmişlik, kendi görünüşünden hoşnut olma hali. Organizasyonu ve çalışanları iyi gösteren göstergelerin performans ölçümünde kullanılması. İşletme gerçekleri yerine iyi olunan göstergelerin takip edilmesi.
o Basitleştirme-dar görüşlülük: Ölçümlerin kapsamını daraltmak, basitleştirmek suretiyle esas optimize (en iyi hale getirme) edilmesi gerekenden uzaklaşmak; bölümler veya fonksiyonlar arası çatışmalara sebeb olacak göstergelere indirgemek.
o Narsisizm-içedönüklük: Müşterinin gözünden değilde işletmenin gözünden göstergelerin takip edilmesi.
o Miskinlik-atalet: Birilerinin hangi önemli göstergelerin ölçülmesi gerektiğini bildiğini varsaymak onları kullanmak; göstergelerin ve ölçüm şekillerinin üzerinde yeterince düşünce ve çaba harcamamak.
o Cüzi-küçük şeylerle uğraşmak: Asıl mesele ile uğraşmak yerine meselenin küçük bir parçasına yönelik göstergeleri belirlemek ve takip etmek.
o Anlamsızlık-amaçsızlık: Göstergeleri, çalışan davranışlarına ve şirket performansına yapacakları etkileri düşünmeden direkt olarak uygulamak.
o Ciddiyetsizlik-hafiflik: Ölçümlemeleri daha işin başından itibaren ciddiye almamak ve gereken önemi vermemek.
Michael Hammer işletmelerin performans göstergelerini belirlerken bu hatalardan birine veya birkaçına aynı anda düşebileceğimiz konusunda bizi uyarıyor. Bu hatalara düşmemek için dört basamaklı bir yöntem bize öneriyor:
o Neyin ölçülmesi gerektiğine karar vermek: Doğru şeylerin işletme de ölçülmesini sağlamak. (etkinlik-effectiveness)
o Doğru şekilde ölçmek: Bu konuda şöyle bir değiş var: Neyi ölçmek gerektiğini bilmek bilim ise, nasıl ölçülmesi gerektiğini bilmek sanattır. Doğru ölçüm, uygulamayı ne kadar verimli (efficiently) yaptığımızı bize gösterecektir. Yanlış ölçüm ise bizi gerçeklerden uzaklaştıracaktır. Doğru ölçüm için aşağıdaki noktalara dikkat etmek gerekiyor:
• Ölçümün hassaslığı ve kesinliği
• Hedef ile ölçülen gerçek durumun uyuşması
• Ölçümün getireceği faydanın maliyetinden fazla olması
• Sağlıklı ölçümün gerçekleştirilmesi
o Göstergelerin sistematik takibi: Uygulamadaki başarıların ölçülmesi, hedefler ile gerçekleşmelerin kıyaslanması ve farklılıkların giderilmesi için tedbirlerin alınması geretiğini yukarıda belirtmiştik. İş işten geçtikten sonra otopsi yapmanın işletmeye ve çalışanlara faydası olmayacaktır.
o Verilere ve ölçüme dost bir kültür yaratmak: Performans iyileştirmek için performans göstergelerinin disiplinli bir şekilde kullanılmasını teşvik edecek şirket kültür ve değerler sisteminin yaratılması.
Performans yönetiminin amacı sadece daha iyi göstergelerin belirlenmesi ve daha iyi ölçümlerin gerçekleştirilmesi değildir. Performans yönetimi ve iyileştirilmesi daha iyi bir şirkete ulaşmak için bir araçtır. Seçilen ana performans göstergeleri ve bunların ölçümleri sırasında yapılan hatalar şirket başarısı için neyin önemli olduğunu algılayamayan bir yönetimin varlığına işaret eder. Bu hatalar kendi kendine düzelmeyeceği için sistematik bir çaba ve resmi süreç uygulamaları ile performans iyileştirme sağlanmalıdır. (YILDIZ, Alper, SUBCON Dergisi,2010)

E- Yönetim Süreci
Yönetim süreci, bilimsel yönetim sürecinin devamı niteliğindedir. Organizasyon yapısı üzerinde, görev tanımları kesin olarak yapılmış personel ile belli bir amaca yönelme şeklindedir. Belirli aşamaları vardır. Bunlar;

Şekil E.1
1. Planlama
2. Örgütleme
3. Yöneltme
4. Koordinasyon
5. Kontrol şeklindedir. Bütün bu kavramları kullanarak sağlıklı bir örgüt yapısı ve başarılı bir işletme yönetiminden bahsedilebilinir. Amaca giden yolda en sistematik yaklaşımdır.

F- Mintzberg’in Yönetsel Rol Sınıflaması

Yöneticilerin belli bir iş tanımı olmadığı ve başkalarını kullanarak amaca ulaştıkları için, bu soru tarih boyunca hep sorulmuştur. Yöneticiler ne iş yapar?
Bu soruya en güzel yanıtlardan birini, Henry Minitzberg vermiştir. Kendisi sanılanın aksine yöneticinin işyerinde farklı görevlere girebileceğini ve bunları 3 ana başlık altında toplayabileceğimizi söylemiştir. Bunları aşağıdaki gibi açıklamıştır.
i. Kişilerarası ilişkiler • İdareci rolü
• İrtibat görevlisi
• Lider
ii. Bilgi toplama

• Bilgiyi yayan
• İzleyen
• Sözcü

iii. Karar verme • Geliştiren/Değiştiren
• Düzenleyici
• Kaynak Paylaştırıcı
• Teklif edici

Yani bir yöneticinin, harç gibi olduğunu düşünebiliriz. Belirli bir iş tanımı olmamasına rağmen aslında tıpkı bir joker gibi her şeyle ilgilenmek durumundadır.
Buna göre başarılı bir yöneticinin aslında örgüt içerisinde, kurduğu örgüt yapısı ile, kendisine en az ilgilenecek iş bırakan yönetici olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
Bu rolleri açıklamak gerekirse;
i. Kişiler arası ilişkiler

• İdareci rolü: En tepedeki kişi kendisi olduğu ve otorite onda olduğu için, işletme ile bağlantı kurmak isteyenler direk kendisini hedef alıcaktır.
• İrtibat görevlisi rolü: Bütün databaseler iç ve dış iletişim ve irtibat kaynaklarına giriş ve çıkış bilgileri, enformasyon kendisi tarafından yönlendirilip, ihtiyaçlar karşılanmalıdır.
• Lider Rolü: Yöneticinin ve yönetimin kalbidir. Bütün motivasyonel hareketler, disiplinler, ödüller vb... bu rol ile sağlanır.

ii. Bilgi Toplama

• Bilgiyi yayan: Yönetici bütün kuralları, kanunları, prosedürleri bilerek kendi iç bilgilerini, dış kaynaklar ile iletişim kurarak daha sağlıklı yorumlayıp kararlar almalıdır.
• İzleyen: Yönetici bütün analizleri, fikirleri, operasyonları, doküman edilmiş veya edilmemiş bilgileri, senaryoları, soyut olayları, verilen kararları kısacası örgütün aldığı nefesi takip etmek durumundadır.
• Sözcü: Müteşebbislere durumu alınan kararları, performans raporlarını, istekleri açıklarken, çalışanlar adına bir çeşit sözcülük yapmakta, aynı şekilde müteşebbisten gelen istekleri de, çalışanlara bildirmekle görevlidir. Dış kaynaklarla ve bağlantılarla bizzat kendisi görüşüp lobi yapar, oturumlara, konuşmalara katılır.

iii. Karar Verme

• Geliştiren/Değiştiren: Yönetici projelere, devam eden arge çalışmalarına vb.. programlara bizzat katılarak onların performans kriterlerini, karar maddelerini vb.. belirleyerek veya yeniden dizayn ederek alınacak olan sonuca doğrudan etki eder.
• Düzenleyici: İşletmenin görünen kısmı yaklaşık %20’sidir. Bu bir buzdağı ise, kalanı sular altındadır ve bu bölümü de tahmin edilemeyen riskler, tehditler, davranışlar vb.. . oluşturur. Bu unsurlar düzenlemeye ihtiyaç duyarlar. İşletme yöneticisi kısa vade yerine uzun vadeye göre işleri düzenleyip, uzun vadede sağlıklı bir yapı hedeflemelidir.
• Kaynak Paylaştırıcı: Yönetici kaynaklatı iyi ve en ekonomik biçimde paylaştırmayı bilmelidir. Bunun içerisinde kendi çalışma zamanı, programı, davranışların disipline edilmesi, bütçe vb… birçok unsur bulunmaktadır.
• Teklif edici: Diğer organizasyonlar, önemli teklifler vb… için yapılacak konuşmaların son noktayı koyan ismi olmalıdır.

G- Yönetsel Beceriler

Bir yöneticinin yönetimsel becerilerini 3 başlık altında sınıflandırabiliriz.
1. Teknik Beceri
2. Beşeri Maharet
3. Kavramsal Yetenek

- Teknik Beceri: Belirli bir konuda uzmanlık ve analiz yeteneği ile uzmanlık alanına dair araç ve gereçleri kullanım konusunda ki, becerileri kapsamaktadır. Organizasyonun alt kademelerinde daha yoğundur. Üst kademelere çıkıldıkça teknik beceri azalır.
- Beşeri Maharet: (İnsancıl Beceri) İnsanlarla çalışabilmeyi ifade etmektedir. (KOÇEL, 1995 sf: 40) Teknik beceri süreçler ve maddeler ile ilişkiliyken, beşeri maharet insanlara arası ilişkileri anlatmaktadır. Yöneticinin dünyası insanlar arası ilişkiler demektir. Yapılan araştırmalara göre de, bir yöneticinin en büyük maharetinin insanlar ile iyi geçinmek olduğunu ortaya koymaktadır.
- Kavramsal Yetenek: İşletmeyi bir bütün olarak görebilmek ile ilgilidir. Sosyal, ekonomik, siyasal güçleri iyi bilip, tanıyıp bunları stratejiler kullanmada, oluşturmada, misyon belirlemede vizyon sahibi olmada kullanabilmelidir. Daha çok işletmenin orta ve üst düzey yönetimi tarafından sahip olunması gereken bir yetenektir.
-

H- Modern Zamanlar Öncesi Yönetim

Yönetim biliminin gelişmesinin incelenmesiyle yönetim biliminin gelişmesinin çok eski olmadığı görülür. Yönetimin incelenmesi olgusu uygarlık kadar eskidir. Kur’an ve İncil’de de organizasyon yapısı unsurlarına rastlanmaktadır. (KOÇEL, 1995, sf: 187) 18. Yüzyılda işletmelerin büyümesi sonucunda yeni durumlar kendisinin göstermiştir. Tarihi gelişme ile beraber işletme yönetimine yaklaşım farklılaşmaya başlamıştır. Yönetim bugüne kadar gelinceye kadar önemli aşamalar kaydetmiştir.

- Bilimsel Yönetim Öncesi(1800 Öncesi)

Bu dönem, insanların iş birliği çabaları ile başlayıp bilimsel olarak incelenmeye başlandığı 1880 yılına kadar devam etmektedir. Bu dönemde günümüzde var olan belli başlı ilkelerin temelleri atıldı. Ancak bu dönemde birbiri ile uyum sağlayan yönetim düşüncesinde bir bütünlük oluşturulmadı. Kuvvet ve yetkinin duygusuz uygulanışı bu dönemin yönetim ve örgüt düşüncelerini oluşturmaktadır.

İ- Adam Smith’in Katkıları

Adam Smith, bulduğu iş bölünmesi ( division of labor) kuralı ile işçi sınıfının ortaya çıkmasında büyük katkı sağlamıştır. 18.yy ’da yaşamış olmasına rağmen, eserleri bugün hala kabul görmektedirler.
İş bölümü kuralını şu örnekle açıklamıştır, mesela bir iğne üretimi için 10 aşama gerekmektedir ve 1 kişi kendi başına günde 10 iğne üretebilmektedir. Fakat bu 10 aşamayı da farklı insanlar yaptı zaman 10 kişi ile iş çözülebilmekte ve günde 4800 adet iğne üretebilinmektedir. Normalde 10 kişinin üretebileceği iğne sayısı 100 adettir. Yani üretim tam 48 kat artmıştır. Ayrıca çalışan insanların bölümlerinde uzmanlaşması yine üretime doğrudan pozitif olarak etki etmektedir. Bu örnekten yola çıkarak ortaya çıkan işbölümü kuralı işçi sınıfını doğurmuş ve bu alt yönetim kademesine bağlı olarak diğer kadmeler de aslında şekillenmeye başlamıştır.
Adam Smith’in bir diğer kuralı olan görünmez el teorisi de, insanların karşılıklı etkileşim içinde olduğu tüm organizasyonlardan bir memnuniyeti söz konusu ise; emeğini sunduğu organizasyondan memnun ise ilişkide olduğu tüm örgüt, kurum ve organizasyonlara karşı bir memnuniyeti var ise tüm toplum üyelerinin memnuniyetlerinden yola çıkarak, genel anlamda toplum kalkınmış ve refah seviyesi yüksektir diyebiliriz.



J- Endüstri Devrimi ve Yönetim Uygulamaları Üzerine Etkiler
Endüstri devrimi ile birlikte meydana gelen insanın önem kazanma süreci, daha sonra insanın etkin ve verimli kullanılması sürecini beraberinde getirmiştir. Bu vesile ile de, organizasyon yaklaşımları ve örgüt düşünceleri ortaya çıkmıştır. Bunlar dan ilki ise sanayi devrimi ile ortaya çıkan ve insanı da bir makine gibi düşünen bilimsel düşünce yaklaşımının ortaya çıkması ile olmuştur. Bu düşünce; en çok makinelerin, aletlerin, materyallerin, paranın ve çalışanların rasyonel biçimde yönetilmesi için bilimsel prensiplerin geliştirilmesine odaklanmıştır. Böylece kurulan sistemin en iyi nasıl çalıştırılacağına odaklanılmış fakat insan faktörü göz ardı edilmiştir.
Bu süreçten sonra yaklaşımlarda insanlar ve örgüt yapıları önem kazanıp günümüzde ki hallerine ulaşmışlardır.
İşte bu sürecin kıvılcımının ise endüstri devrimi ile beraber çakıldığını söylemek mümkündür.

K- Klasik Yönetim Yaklaşımları (Taylor, Fayol ve Weber)
Klasik yönetim yaklaşımlarını üç ana örnek altında inceleyebiliriz. Bu yaklaşımlar, öncülüğünü Frederick Taylor’un yaptığı ve daha öncede bahsettiğimiz Bilimsel Yönetim yaklaşımı, Henri Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci yaklaşımı ve öncülüğünü Max Weber’in yaptığı Bürokrasi yaklaşımıdır. (Luthans, 1973, sf:130)
Klasik teori; işletme içerisinde yapılan rutin işlerin insan kaynağı verimli bir şekilde kullanılarak bir organizasyonal yapı içerisinde, makinalara ek olarak nasıl kullanılacağıdır.İlkeler yaklaşımı olarakta bilinen bu yöntemlerde, organizasyon yapılarını oluşturan ilkeler bütünleri olduğu ve bunların heryerde aynı olduğu, uygulandığı takdirde ise, verimliliğin ve etkinliğin arttırılacağından bahsedilmiştir.
Bu üç temel yaklaşımı diğerlerinden şu üç madde ile ayırabiliriz,
- İnsan unsuru ikinci plandadır. Esas olan makineler ve techizatlar ve maddi kaynaklardır.
- Rasyonellik ve mekanik süreç ana çıkış noktaları olmuştur. İnsan söylediğini yapacak bir varlık olarak tanımlanmıştır.
- Kapalı sistem esas alınmıştır. Yani işletmenin iç şartları ve belirlenen ilkelere uyum üzerinde çalışılırken, dış şartlar ve bunlara nasıl uyum sağlanacağı üzerinde durulmamıştır.
i. Frederick Winslow Taylor Bilimsel Yönetim Düşüncesi (1880-1930)

Bu düşünce; en çok makinelerin, aletlerin, materyallerin, paranın ve çalışanların rasyonel biçimde yönetilmesi için bilimsel prensiplerin geliştirilmesine odaklanmıştır. Bu uğraşlar iki ana biçim almıştır:

• İşi daha kolay geliştirerek verimliliğin nasıl arttırılacağı,
• Yeni metot ve tekniklerin avantajlarını kullanabilmeleri için işçilerin nasıl güdülendirilecekleridir.
Bu iki uğraşıyı gerçekleştirmek için yaklaşımlar geliştiren düşünürler, bilimsel yöntemin temellerinin oluşturulmasında önemli katkılarda bulunmuşlardır. Bu düşünürler:

Frederic Winslow Taylor’un yaptığı çalışmalar, talaşlı imalat, Optimum işleme koşullarının belirlenmesi, Parça başına ücret sistemi, İş tasarımı ve ölçümü, Hareket ve zaman etüdü.
Ayrıca Taylorizm’e göre birtakım yapılması gereken işler vardır. Bunları tablo ile göseterirsek,
Yanlış Doğru
Gelişigüzel çalışma Bilimsel çalışma düzeni
Başıbozukluk Ahenk ve Koordinasyon
Kişisellik Yardımlaşma
Düşük verim Maksimum çıktı
Eğitimsizlik Verimlilik için eğitim

- Fayol (Yönetim Süreci Yaklaşımı)
Fayol, üst yönetim bilimini geliştirmeye çaba saffetmiş ve yönetime yukarıdan bakmıştır. Geliştirdiği ilkeler günümüzde, planlama ve organizasyon yapıları için geniş ölçüde kullanılmaktadır. Bunlardan en çok kullanılanları yönetim ve emir birliği ilkeleridir. Fayol, yönetime ilişkin 14 ilkeyi ortaya koymuştur.
Bu ilkeler şu şekilde gruplanmaktadır:

Yapısal Yenilikler - Süreç İlkeleri - Sonuçlarla İlgili İlkeler
- İşbölümü - Kumanda birliği - Düzen
- Yönetim birliği - Disiplin - Personelin devamlılığı
- Merkezcilik - Adil ve eşit muamele - İnisiyatif
- Yetki ve sorumluluk - Maaş ve ücretler - Birlik ve beraberlik
- Hiyerarşi ilkesi - Genel çıkarların kişisel - çıkarlara üstünlüğü
Taylor ile Fayol’u kıyaslayacak olursak, Taylor, iş dizaynı ve işlerin yapılma şeklini ele alırken, Fayol organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir organizasyon dizaynı ve yönetimin ilkelerini araştırmıştır. Ayrıca bu yaklaşım, bilimsel yönetim sürecinin bir devamı olarak sayılabilinir. (KOÇEL,1995,sf: 200)
Ayrıca Fayol yönetim sürecini ele alırken organizasyonu 6 temel bölüme ayırmıştır.
- Teknik faaliyetler
- Ticari faaliyetler
- Finansal faaliyetler
- Muhasebe faaliyetleri
- Güvenlik faaliyetleri
- Yönetim faaliyetleri
Bu yönetim faaliyetleri bir süreç şeklinde oluşur ve bu sürecin bölümleri,
1- Planlama
2- Organizasyon
3- Yürütme
4- Koordinasyon
5- Kontrol

- Weber (Bürokrasi yaklaşımı)
Yönetim bilimine, ideal bürokrasi karakteristiklerini tanımlayarak katkıda bulunmuştur. Otorite konusunda da fikirler üretmiştir. Weber’e göre 3 çeşit otorite vardır;
1- Karizmatik otorite: Otorite sahibi olana kişinin özelliklerinden kaynaklanan otorite şeklidir. Otorite sahibi olmazsa geçerl değildir.(Atatürk)
2- Geleneksel otorite: Otorite sahibi kişi geçmiş bağlarından, özellikle ailevi özelliklerinden bu otorite şeklini getirir.(Kabile Reisleri)
3- Yasal-rasyonel otorite: Modern devlet sistemlerinde bürokrasinin getirdiği bir otoritedir ve mevki veya koltuk bu otoriteyi taşır.( Cumhurbaşkanının her zaman aynı otoritesi vardır.)


Weber’in bürokrasi yaklaşımına göre;

1- Her birim, bir üstüne bağlı olmalıdır.
2- Otorite yalnızca iş ile ilgili görevler arasında söz konusu olmalı
3- Tüm karar ve işler arşivlenmeli
4- Çalışanların eylemleri yasalara uyumlu somut kurallarla düzenlenmeli
5- Yönetim araçlarıyla çalışanlar arasında bağ bulunmamalı, tamamen nesnel olunmalı.
6- Bürokrat, bürokrat olmayan üste bağlı olmalı ve kurumsal sözleşme dışında sözleşme kesinlikle olmamalı
7- İşe alımda yeterlik ön planda tutulmalı
8- Her çalışan bir üst kademeye çıkmak için çalışmalı
9- İnsandaki gelecek kaygısını gidermek amacıyla, sabit ücret ve emeklilik ücreti uygulanmalı.
Ayrıca Weber’e göre organizasyon ilkeleri, yani organizasyonu ele alırken dikkate alınacak yapı taşları vardır;
1. Fonksiyon esasına dayanan organizasyon: En çok karşımıza çıkan ve günümüzdede kullanılan organizasyon tipidir. (bkz. Şekil 10.1)
2. Mal temeline dayanan organizasyon
3. Bölge temeline dayanan organizasyon
4. Emir komuta birliği
5. Hiyerarşik yapı
6. Kontrol alanı
7. Yetki ve sorumluluk denkliği
8. Amaç birliği
9. Yetki devri

Şekil 10.1 – Fonksiyonel Yönetim Tarzı

En sık karşımıza çıkan fonksiyonel yönetimde, her yönetici sorunlara kendi açından bakmaktadır. Bu yüzden en tepe yönetici olan genel müdür’e en önemli yük düşmektedir. Bu yönetim şeklinin en önemli sorunu haberleşmenin departman yöneticileri vasıtası ile olmasından ağır işlemesidir. Bu yönetim şeklinde uzmanlaşma sayesinde verimlilik artırılabilinir. Bu organizasyon tipi dış çevreye en çabuk ayak uydurabilen organizasyon tipidir.
L- İnsan Kaynakları Yaklaşımı
Bu yaklaşım 1929 dünya ekonomik krizinden sonra, işletmelerin organizasyon yapılarındaki sorunları ele alıp, insan davranışlarını incelemeye başlaması ile incelenmeye başlanmıştır. Hawthorne araştırmaları bu konuda yeni bir ufuk açmış örgütsel davranış ilişkileri incelenmeye başlanmıştır.
Bu dönem yönetim yaklaşımlarının temel prensibi insan unsurunun da yönetime katılması ve yöneticinin kullanacağı araçların fazlalaşıp, insandan elde edilecek verimin azami seviyeye çıkarılması ile üretkenliğin arttırılmasıdır.
Bu konuda çalışma yapan insanlar psikologlar, sosyologlar, antropologlar olması ve yönetim ile insan davranışları arasında bağ kurmaya çalışmaları bu yönetim tarzının, dolayısıyla örgütsel davranışın oluşmasında en önemli faktördür.
- Hawthorne Araştırmaları;
Harward Üniversitesinden F.Roethlisberger ve Elton Mayo tarafından Şikago’nun, çiçero semtinde bir fabrikada yapılan bir araştırmadır. Elton Mayo tarafından yönetilen bu araştırmada, fabrika çalışanlarının verimliliklerinin ve üretkenliklerinin fabrikanın fiziksel koşulları ile alakalı olup olmadığı incelenecektir. Bunun için fabrikanın ısı, ışık, ses vb… sistemleri üzerine düzenlemeler getirilmiş fakat yapılan araştırmalarda bunun verimliliği ve üretkenliği etkilemediği tespit edilmiştir.
Çalışanlar bazen düşük ışıkta daha verimli çalışmakta gibi sonuçların ortaya çıkması ile araştırmacılar fark ettikleri diğer bir konu olan sosyal özellikler üzerinde deney yapmaya karar vermişlerdir. Yapılan bu deneyler sonucunda işçilerin kendi grupları olduğu ve bu gruplar üzerinde kendi belirledikleri üretim miktarları oldukları, bu oranların üzerinde üretim yapanların kendi aralarında dışlandığı ve baskı gördüğü anlaşılmıştır.
1924’de yapılmaya başlanıp, 1940’da sonuçları yayınlanabilen bu deneye göre, çalışanların davranışlarının ve örgüt kültürünün, verimlilik ve üretkenlik üzerinde direk olarak etkisi olduğu ve kendini mutlu olduğu ortamda ve çalışma şartlarında hisseden, motive edilmiş bir çalışanların verimliliği ve üretkenliği arttırdığı tespit edilmiştir.
 Douglas McGregor – X ve Y Teorisi
Araştırmacı yaptığı araştırmada, iki tip yönetici tipi olduğunu varsaymıştır ve bunların özelliklerini sıralamıştır. Bunlar;
X Teorisi Y Teorisi
- İnsan çalışmaktan hoşlanmaz işten kaçmak ister
- İnsan sorumluluktan kaçar
- İnsana iş yaptırmak için kişiyi zorlamak, baskı yapmak, cezalandırmak gerekir - Çalışmak insan için bir oyun dinlenme kadar normaldir.
- İnsan tembel değildir. Gerekli koşullar sağlanırsa zevkle çalışır.
- Gerekli koşullar oluşursa insan, öğrenmek, sorumluluk almak eğilimindedir.
- İnsan kendini kontrol edip, yöneterek organizasyon amaçlarına katkıda bulunabilir.

Bu davranış tarzlarından 1.sini benimseyen otoriter liderin sonuç alması pek mümkün değildir. 2.sini benimseyen liderin isedahat verimli çalışanlara sahip başarılı olması mümkündür.
M- İnsan İlişkileri Yaklaşımı
Bu yaklaşımda temel alınan davranışları yönlendiren etmenlerin eğitim ve ahlak olduğudur ve bu şekilde bir sistem oluşturulabilineceği öngörülmektedir. Bu fikri savunan ünlü psikologlar, filozoflar ve sosyologlar (Moslow, McGregor vb..) vardır. Bu model şu şekildedir. (Bkz. Şekil 12.1)

Sosyal sistem modelini açıklaması şöyledir;
Teknik Örgüt sosyal sistemin, makine, araç, ve yapılar gibi fiziksel elemanlarını içermektedir. Beşeri Örgüt sosyal sistemin, tüm kişisel özellikleriyle birlikte insan öğesi ile; bireyler ve gruplar arasındaki sosyal ilişkileri anlatmaktadır. Birey sosyal sistemin çekirdeğini, oluşturur ve örgüte beraberinde getirdiği duyguları ve değerleri ifade etmektedir. Sosyal Örgüt, işçi, gözetimci ve yönetici grupları içindeki fiili karşılıklı etkileşim kalıplarını ifade etmektedir. Biçimsel Örgüt, kurum yönetimi tarafından kural ve düzenlemelerle saptanan gerekli karşılıklı etkileşim kalıpları ile, beşeri örgüt içinde, beşeri örgüt ile teknik örgüt arasında politikalar aracılığı ile sağlanan ilişkileri içermektedir. Biçimsel Olmayan Örgüt, biçimsel örgütün temsil etmediği ya da yetersiz bir biçimde temsil ettiği bireylerarası gerçek ilişkileri ifade etmektedir. İdeolojik Örgüt, biçimsel ve biçimsel olmayan örgütte değerlerin anlatıldığı, inanç ve fikirler sistemi ile, bu değerleri temsil eden simgeleri içermektedir. Maliyet Mantığı, tüm örgütün ortak ekonomik amaçlarını değerleyen, inanç ve fikirler sistemidir. Verimlilik Mantığı, Örgüt üyelerinin işbirliği yapma çabalarını değerleyen, inanç ve fikirler sistemidir. Duygular Mantığı, gruplar arasındaki beşeri ilişkilere hakim olan değerleri ifade eden inanç ve fikirler sistemini ifade etmektedir.
Sonuç olarak sosyal sistemin tümü ekonomik mal veya hizmet üretmek ve üyelerini tatmin etmek biçiminde yorumlanan iki temel işleve sahiptir.

N- Kantitatif Yaklaşım
Bu tarz yaklaşım sahibi yöneticiler genelde teknik (mühendislik) vb… eğitim almış kişiler olabilmektedir. Aldıkları bütün kararları teknik bir planlama ve analiz ile ve sonuçlara dayandırarak üretim üzerine dayandırırlar.
Bu tarz yaklaşımda insanın önemli bir stratejik faktör olduğu göz ardı edilir ve oda üretim araçlarından birisi gibi düşünülür. Bu tarz yönetimde önemli bir stratejik hatadır.
O- Süreç Yaklaşımı
Bir kuruluş, çıktılarını oluşturan düzen ve süreçleri esas alarak kurduğunda; tüm çalışanlar, iş yapmanın temel unsurları üzerinde gereksindikleri denetimleri belirgin ölçüde artırırlar. Etkinliklerin ve kaynakların yönetimi süreçler üzerine oturtulduğunda daha etkili ve verimli sonuçlar alınır. Bu yaklaşım ile uzmanlık temelinde oluşan birimlere dayalı örgütsel yapının olumsuzluk ve yetersizlikleri aşılmış olur.
Süreç Yaklaşımının geçerli olduğu bir yapıda verimlilik ve etkililiğin araçları olarak belirir:
• İstenilen sonuçları elde etmek için gerekli etkinliklerin sistematik olarak tanımlanması
• Etkinliklerin yönetiminde sorumluluk ve yetkilerin açıkça belirlenmesi
• Kritik etkinliklerin yeterliğinin çözümlenmesi ve ölçülmesi
• Etkinliklerin birimler arasındaki geçiş koşullarının girdi-çıktı ilişkisi düzeyinde tanımlanması
• Kuruluşun kritik etkinliklerini iyileştirecek kaynak, yöntem ve malzemeler gibi etmenlere yoğunlaşılması
• Ekinliklerin müşteriler, tedarikçiler ve diğer paydaşlar ile ilgili riskleri, sonuçları ve etkilerinin değerlendirilmesi
Süreç Yaklaşımı ilkesinin sonuçları çok belirgindir:
• Kaynakların etkili kullanımı sayesinde kısa çevrim süreleri ve düşük maliyetler
• İyileştirilmiş, kararlı ve öngörülebilir sonuçlar
• Önceliklendirilmiş ve yoğunlaşılmış iyileştirme fırsatları
Sorunların kuruluşun düzeylerine uygun bir biçimde uygulanmış olması gerekmektedir;
• Sürecin ne olduğunun kavranılması
• Süreçlerin türleri ve aralarındaki ilişkinin anlaşılması
• Süreç Yaklaşımının anlaşılması
• Süreçlerin tanımlanması
• Süreçlerin planlanması
• Süreçlerin işletilmesi ve ölçülmesi
• Süreçlerin çözümlenmesi
• Uygunsuzluklar üzerinden sürekli gelişim düzeninin oluşturulması
Tüm bunların yanı sıra süreçler zamana ve koşullara bağlı olarak farklı olgunluk düzeylerinde bulunurlar. Süreç Olgunluk Düzeylerinin tanımlanması Sürekli Gelişimin daha etkili bir biçimde gerçekleşmesi olanağını sağlar.
P- Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı klasik teoriye açıklık getirerek ve onu kapalılıktan kurtarmış bir yönetim yaklaşımıdır. Olaylara genelci ve bütünsel bakar. Bütün sistemin birbirine bağlı alt sistemler içerisinde, genel bir çevrede ve birbirini etkileyerek var olduğunu düşünür. Matematiksel bir yaklaşımdır. Girdiler dış çevre içerisine girdikten sonra bir çıktı olarak bize ulaşır.
Bu yaklaşıma en iyi örnek olarak insan vücudu gösterilmektedir. İnsan vücudu bir sistemden oluşmaktadır. Bu sistemde mesela, sinir sitemi çalışmazsa, solunumu ve diğer faaliyetleri etkiler, yan bir bütündür. Sistemi bütünü ile ele alıp, geniş bakış açısı ile değerlendirmek, günümüzün başarılı yöneticilerinin kullandığı ve kullanması gereken bir bakış açısıdır.
Q- Durumsallık Yaklaşımı
1967 yılında artık klasik yaklaşımlara bir alternatif gerekliliği üzerine ortaya çıkmıştır. Daha önceleri var olan sistem yaklaşımını da kabul etmektedir. Tam olarak bir tanımı yapılamamakla beraber, en iyi organizasyon yapısına ulaşmayı ret ederken, en uygun organizasyon yapısına ulaşılabileceğini söylemiştir.
En iyi organizasyon yapısına ulaşmada da çevre faktörlerinin bunu şekillendirdiği üzerinde durur. Her işletmenin organizasyon yapısı çevre faktörlerine göre, analiz edilip teknik ve matematiksel veriler ile değerlendirilip ve en önemlisi yöneticinin bakış açısına göre oluşturulabilineceğinden bahseder. Birimlerin, kitlelerin mekanik ve organik sistemleri vardır ve her iş için ayrı bir yapı yerine, değişik işler için bir yapı içerisinde matrix yapılar olabileceğini söyler. (Bkz. Şekil 15.1)


Şekil 15.1

SONUÇ
Sanayi devrimi ile milat olarak, yönetim bilimi üzerine teoriler, yapılar ve sistemler geliştirilmeye çalışılmıştır. Bütün bu yapıların ortak bir amacı vardır, yöneticiye hizmet edip, verimliliği ve üretimi maksimum seviyeye çıkarmaktır. Zaten insanlık var olduğundan beri var olan bir kavram olan yönetim varlığını güçlendirerek sürdürmektedir. Mısır’da Piramitlerin inşasında yönetim kavramı vardır.
Günümüzde gelinen noktada ise, artık dünya pazarlarında iş yapan işletmeler, coğrafi, kültürel gibi birçok çevresel faktörü göz önüne almanın yanında, gelişen teknoloji ile kendisine yeni e-yapılar inşa edecek gibi görünmektedir. Ticaretin şeklini derinden değiştiren teknolojinin, kurulacak bu yeni yapıyı da şekillendirecek birinci faktör olup, bütün çevresel şartları baştan hesaplatacağını söylemek bence çok yanlış olmayacaktır.








Yönetim, Yönetici ve Yönetimin Tarihsel Gelişim Süreci

KAYNAKÇA

1. Kemal TOSUN, İşletme Yönetimi, İstanbul Üniversitesi Yayını No. 2456, 1978
2. Robert COFFEY, Curtis COOK and Philip HUNSAKER; Management and Organizational Behaviour, Irwin, 1994
3. Stephen COVEY; The Seven Habits of Highly Effective People, Simon and Schuster, 1989
4. Selami SARGUT; Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim, V Yayınları, Ankara, 1994
5. Tamer KOÇEL; İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayınları, 1995
6. İzzet Alper YILDIZ; SUBCON Dergisi, Şubat 2010 Sayısı
7. Michael HAMMER, Performance Measurement, 2007
8. Chris JARVIS, Business open learning archive, 1995
9. Dale S.BEACH; Personnel: The Management of People At Work, London, 1970, sf: 7)
10. Fred LUTHANS, Organizational Behaviour, 1973, McGraw HILL, sf: 130)

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder